Longtemps considérées comme de pesants mastodontes bureaucratiques, les grandes entreprises traditionnelles semblent aujourd’hui inspirées par l’agilité et la créativité qui règnent dans l’univers des start-ups. Face à un marché en constante mutation et à l’émergence de défis disruptifs, ces mastodontes n’ont d’autre choix que de se réinventer en profondeur pour rester compétitifs. Petit tour d’horizon de cette nouvelle tendance qui bouscule les codes et les hiérarchies établies.
Repenser les méthodes de travail archaïques
Loin des procédures rigides, de la verticalité des décisions et des silos cloisonnés qui ont longtemps prévalu, de nombreux grands groupes tentent désormais d’insuffler une culture d’entreprise plus souple et collaborative à l’image des jeunes pousses. L’application de méthodologies agiles telles que les sprints, les remues-méninges et autres ateliers de co-création se généralise au sein des équipes projet.
“Nous assistons à un changement de paradigme profond, analyse Benjamin Weppe, consultant en management agile. Les grandes entreprises ont compris qu’elles ne pouvaient plus se permettre la lourdeur et le manque de réactivité qui les caractérisaient traditionnellement.”
Chez Air Liquide, fleuron français de la chimie, ce vent d’agilité souffle depuis 2017 à travers le déploiement de la méthode Agile@Scale. “Nous formons nos équipes aux rituels agiles, à la collaboration transverse et à l’adaptation permanente aux besoins des clients”, explique Claire Arnoux, responsable de la transformation digitale.
Voici une vidéo relatant ces faits :
L’open innovation pour casser les silos
Au-delà des méthodes de travail, cette quête d’agilité pousse les grands groupes à revoir également leurs modèles d’innovation en profondeur. Exit les approches en vase clos et la recherche confinée dans des départements étanches : la nouvelle norme est à l’ouverture et à la fertilisation croisée avec un écosystème de start-ups, d’universitaires et d’entrepreneurs.
Chez BNP Paribas, cela s’est traduit dès 2017 par le lancement d’un accélérateur de start-ups dédié à la Fintech, l’Arène. “Notre ambition est de créer un terrain de jeu ouvert favorisant la collaboration avec les meilleures pépites technologiques pour co-construire les services financiers de demain”, souligne Cécile André, Directrice de l’Innovation Participative du groupe bancaire.
Dans le même esprit, EDF a mis sur pied un incubateur baptisé “EDF Pulse” afin de soutenir les jeunes pousses les plus prometteuses de la TransitionEnergétique. “Pour une entreprise de notre taille, il est indispensable d’ouvrir nos horizons et de capter les signaux faibles émanant de l’écosystème start-up”, argue Olivier Lamotte, Directeur Nouveaux Métiers chez EDF.
Le rapprochement voulu avec cet univers entrepreneurial témoigne de la soif d’agilité qui anime de nombreux géants en quête de disruption et de nouvelles sources de croissance.
Casser les codes pour libérer les énergies
Mais les grands groupes ne se contentent pas de singer les méthodes agiles, ils en adoptent également les codes culturels et managériaux pour insuffler un vent de liberté dans leurs organisations parfois sclérosées. Espaces de travail ouverts et conviviaux, droit à l’erreur encouragé, management horizontal et mise en avant des intrapreneurs : de nombreux marqueurs de la culture start-up se diffusent dans les entreprises établies.
“Nous avons souhaité créer un environnement stimulant propice à l’innovation en réorganisant complètement notre site de Rueil, témoigne un responsable de Schneider Electric. Nos équipes évoluent désormais au sein d’un vaste plateau ouvert, rythmé par des temps d’échange et de créativité collective”.
Ce vent de liberté souffle également sur les codes vestimentaires et managériaux. Exit les costumes cravates, la hiérarchie pyramidale et le culte de la présence au bureau : de nombreux géants comme L’Oréal, Vinci ou Société Générale ont désormais adopté des codes plus relax et une philosophie de management par l’autonomie.
“Pour susciter l’agilité et l’esprit d’innovation, nous devons faire tomber les barrières physiques et psychologiques qui entravent la créativité et la collaboration”, résume Maria Ramos, DRH du groupe de BTP Vinci. Un changement de culture en profondeur.
Casser la “tour d’ivoire” grâce au design thinking
Au-delà du cadre de travail et des méthodes, les grands groupes s’inspirent également de l’état d’esprit entrepreneurial qui anime les start-ups, à savoir une proximité de tous les instants avec les clients finaux. C’est dans cette optique que de nombreuses entreprises ont institutionnalisé le recours au design thinking et aux ateliers de co-création directement avec les utilisateurs.
“Nous investissons massivement dans l’observation ethnographique et l’immersion auprès de nos clients, révèle Marc Decker, manager Innovation chez GRDF. Nos équipes de recherche et développement ont pris l’habitude de co-concevoir nos futurs produits et services en partenariat étroit avec les consommateurs.”
Une démarche d’open innovation par le bas, qui permet de mettre un pied dans le monde réel et de se défaire des œillères de la “tour d’ivoire” dans laquelle les grands groupes se sont souvent cantonnés. Un leitmotiv que l’on retrouve chez de nombreux acteurs, de l’agroalimentaire à la banque, en passant par l’énergie ou le luxe.
Cela ne va pas sans certaines résistances de la part de collaborateurs parfois déstabilisés par ces nouveaux codes culturels. “Pour certains salariés en fin de carrière, ce virage peut être déstabilisant. C’est pourquoi l’accompagnement au changement est essentiel”, constate Marie-Laure Cahier, consultante spécialisée dans la transformation agile.
Un chemin semé d’embûches
Si cette acculturation aux méthodes start-up semble inéluctable, le chemin est toutefois semé d’embûches pour de nombreuses entreprises. Car au-delà des effets de mode, inculquer une réelle culture d’entreprise agile à toutes les strates d’un groupe représente un défi de taille.
“La mise en œuvre de l’agilité se heurte souvent à la lourdeur des processus existants, aux silos organisationnels ancrés de longue date et à la prégnance des logiques de contrôle au détriment de l’autonomie”, souligne Eve Ensler, spécialiste de la conduite du changement.